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筆者以為，無論是食品連鎖，還是其它行業連鎖，在局部差異之中，都存在很大的共性。搶占終端，控制終端已成行業企業共識。曾在數年前，行業人士就曾提出“終端為王”的理念，由此可見，終端已成為眾多企業發展和實現品牌落地和銷量提升的最有效的途徑。
隨著市場競爭的日趨加劇，終端門檻越來越高，控制終端的費用也日趨見長，使得大多數企業一時間陷入進退兩難之境：繼續把控終端費用增加，利潤降低，無疑在等死；拋棄終端將會死的更快，可謂成也終端，敗也終端。這對規模性品牌企業而言，依托自身擁有的成本優勢、資金實力，尚能忍痛，繼續操控終端，但對一些中小企業而言，受自身條件限
制，喟嘆之余，難以望其項背，更多的是一種無奈。在這種條件下，無論是大品牌企業還是中小型品牌企業，紛紛謀劃新路，意圖繞出支付高昂費用的終端。在此條件下，終端連鎖應運而生，成為眾多品牌企業開創的一個新的渠道之一，并得以迅速發展壯大起來。 終端連鎖的出現，可以說打破延續了多年的傳統的單店零售模式，并邁向了一個新的發展階段。因相對單店來講，更具有規模優勢、成本優勢，不僅可以提升自有品牌，而且能擴展和延伸了相關代銷業務，拓寬了盈利模式，可謂一舉多盈，并得以迅猛發展。而恰恰正是這種優勢的體現，吸引了許多飽受終端之苦的品牌企業，紛紛嘗試此種運營模式，意欲擺脫原來的一些終端的束縛，實現自有產品的分銷和品牌的提升。于是，國內眾多企業終端連鎖連帶加盟業務形象店一個個如雨后春筍般地立了起來。例如：河南一肉制品企業短短一兩年間，迅速發展了上萬家終端連鎖或加盟，這種模式的成功一時間吸引了同行業乃至其它行業的競相效仿。可以說，這些終端的出現，極大地方便了消費者，也有效提升企業的品牌形象，并確保了自有產品的銷售和推廣。
筆者曾利用工作之便，先后考察和尋訪了該公司數家終端連鎖，并通過其它途徑獲悉了該公司這種模式的成效，發現相對同行業其它終端連鎖經營依然保持相對較好的態勢外，依然存在了多問題，既有物流配送的問題，又有傳統行業競爭威脅的因素；既有整體布局謀劃的原因，又有終端具體的推廣的不足，其實，也正是因為這些問題的出現和遲遲難以解決，才使得該公司終端連鎖短短發展起上萬家后，迅速驟減。但整體來說，通過規范和改進，該公司的終端連鎖在行業依然處于行業龍頭地位。在這里，關于該店的成功模式與不足，此前已有不少行業人士專門以此作過專題分析和研討，筆者不再作過多分析和探討，為此，筆者就結合行業內A公司效仿該公司的建立的一種終端連鎖體制在具體的終端運做中一些策略進行分析和探討。
A公司是一家正處于高速發展期的品牌企業，尤其是上市后并通過一系列的兼并購的資本運做，在激烈的竟爭中逐漸展露鋒芒，脫穎而出，品牌知名度和在河南乃至全國市場上的影響迅速提升。
應該說A公司的這種這種發展態勢和速度，對其旗下的終端連鎖而言，是一個有力的促進，并提供了良好基礎保障。但是，在筆者具體考察中，發現A公司在終端連鎖運營方面，依然存在諸多不足。其中最為突出的就是，連續運做多年的門店依然難以邁出盈利的坎。
運做終端最基本的一點，就是掙錢。如果掙不到錢，無疑浪費人力財力，并最終成為遏制公司發展的重要障礙。如果單純為了自身品牌的塑造、形象窗口的展示和銷量的提升，倒不如進行系統有效品牌推廣，或者回過頭來繼續搶占終端。
當然，話說回來，一個公司，甚或一個門店，在運營中掙不到錢，是有很多因素造成的，在經營中，受多種因素的影響的確無法避免一些問題，但關鍵是以一種怎樣的心態去面對和處理這些問題。問題出來是好事，對企業管理者來說，能否以一種積極主動的心態去分析它，提出解決辦法，以及在以后的發展中如何避免和化解它，如果實在規避不了問題，決定是維系還是結束這種模式，這才是根本。
整體來說，通過筆者的觀察，A公司連鎖店在營運工作中與公司的品牌推廣呈現一種極不對稱的發展態勢。換句話說，A公司目前無論是在基礎管理上，還是在終端營銷推廣以及連鎖店盈利能力上，都存在的一些問題。可以說該企業所面臨的這些問題，也正是同行業內具有老大之稱的品牌企業曾經在發展中所經歷的問題。值得重視的是，作為行業企業龍頭的老大已意識到并進行了調整和解決。對A公司而言，這些問題已明顯無法適應公司快速發展的需求，一旦這些問題不能得到解決和根除，將直接影響和制約公司的整體發展。因此，擺在A公司面前的關鍵問題是如何迅速解決和革除這些不利因素，從根本上提高盈利能力水平的同時，實現品牌和銷量的雙向提升。
首先我們來看影響A公司終端連鎖的一些障礙因素：
一、基礎管理薄弱，一系列管理制度缺乏建立和完善。
1、門店基礎管理工作方面有待加強。A公司在這方面雖然建立了一定的制度，明確了考核內容和要求，但在門店管理人員和績效管理人員不定點的巡檢中，仍然發現很多不足，最終處理結果是批評或是個人罰款。這些不足，無外乎門店的基礎管理工作的衛生狀況、服務、形象、陳列等幾方面要求，但為什么仍然不能徹底解決呢？這說明兩個問題，一是制度不夠完善，缺乏一種系統化、標準化、規范化的制度和要求進行管理和考核，缺乏明確的人員分工和獎懲機制的約束與鼓勵；二是門店人員缺乏制度的培訓和執行力。
2、薪酬制度缺乏激勵性，人員流動流失頻繁，不利于連鎖店的運營，有待調整。考察中筆者發現，A公司針對門店，從普通店員到店長，執行的薪酬的標準是基本工資制。到月底結算工資時每個人不僅拿不全既定的工資標準，而且相應還要被扣罰。很明顯這種標準缺乏激勵性，加之一些處罰制度多于獎勵制度，極易挫傷員工的工作主動性，不能有效調動員工的積極性。
3、與相關服務行業相比，A公司缺乏人性化管理。筆者曾利用一天的時間進行實地觀察和了解，發現店員從早上上班到晚上下班，一天下來至少工作12個小時以上，加上很少有假期、周末和工作量繁重，幾乎幾個月下來都很少能夠休息和調整。這明顯違背了這樣一個道理：每個人的精力都是有限的，只有休息好，才能將工作做好，并做到位。反之，只能產生抱怨情緒影響工作。試想：一個要經常笑臉面對顧客的行業，店員在情緒受影響的前提下，又怎能笑臉相迎呢？
4、信息反饋機制不夠順暢。確保門店店員與店長及上級之間的信息通暢，員工的要求與愿望，企業發展中有什么困難和不足，以及總部制定的政策是否符合實際，需要解決的問題等，都不能夠及時反映的到決策層，因此，決策層能夠及時和有效加以解決問題的速度也就可想而知。
5、人員素質整體不高，人員培訓制度有待進一步加強。筆者在考察中發現，店員和店長都缺乏禮儀、促銷技巧、營銷管理等方面的培訓。其中，有很多門店對公司發過去的報表內容不知該如何填寫。試想：如果一個門店店長連費效比、毛利率、增長率等都不是很明了，又怎能去盤活一個店呢？
二是終端推廣缺乏系統性和計劃性，不利于品牌的培育和銷量提升。A公司很少結合品牌的推廣開展系統性的促銷活動，促銷方式也很單一，無外乎特價促銷，而且這種促銷方式對價格的依賴性太大，其結果是銷量大了，利潤卻少了，既損壞了品牌形象，也使企業喪失了后續發展力。對主管連鎖的部門來說，公司整體品牌提升活動正在如火如荼的開展，廣告在做，到各門店了的臨門一腳該如何踢？筆者認為，除基礎管理需要加強外，終端的促銷推廣是關鍵！公司是否針對各門店制訂了整體的年度終端推廣實施計劃？不同階段是否明確了推廣階段的主題和主推產品？借助公司整體品牌提升規劃，圍繞終端是否跟進一些輔助性的廣告投入？促銷推廣的一系列制度是否建立？等等都有待連鎖主管部門進一步確立和完善。
三是在A公司整體品牌形象提升中，缺乏對終端連鎖的品牌落地和跟進。品牌的塑造和提升，除了要有明確的定位和戰略外，要靠切切實實的投入來一點點累積，此外再無捷徑可走。結合公司整體的廣告宣傳推進計劃，A公司是否在第一時間內將公司的宣傳賣點以角度、多途徑的傳播給了顧客群體？門店的所作的工作是否都與公司的品牌訴求形象相吻合？是否引起消費者的認同和好感？等等，這也是A公司主管連鎖部門以至于終端連鎖主管需要思考的課題。
基于A公司上述問題，筆者認為應從如下幾個方面進行改進。
一是在連鎖店的基礎管理方面，重點加強。從以下幾方面著手：1、門店基礎管理工作方面，首先從一個店開始，以一種系統化、標準化、規范化的制度和要求去執行，要求分工明確，責任到部門，責任到人，獎懲分明，與個人利益，門店利益的得失掛鉤，并針對這幾項指標開展規范的評比和獎懲制度，必能加強基礎管理的執行力。2、薪酬制度方面，建議在門店店員的工資標準上進行調整，以極大調動員工的工作積極性和主動性。具體如下：針對門店普通店員、大類主管和其所負責的產品類別與工作內容，實行基本工資加提成加評比獎金制，即：與其所負責的產品類別相比，較上月損耗減少或增長多少，制訂一個坎級或標準，如達到給予什么樣的獎勵標準；其所負責的產品類別和工作內容，與所有門店相比，排名前幾位的給予什么樣的獎勵標準。針對各門店店長，實行基本工資加提成加獎金制，即：與其所負責的門店自身相比，較上月損耗減少或增長多少，制訂一個坎級或標準（要求結合各自門店的實際狀況，切合實際：過高則使制度形同虛設和空文，不能達到效果；過低激發和調動不了工作的積極性），如達到給予什么樣的獎勵標準；與所有門店相比，排名前幾位（因門店面積不等、位置不同，不能以總體銷量進行衡量和考核，建議從客流量、客單價等指標進行靈活性考評）的給予什么樣的獎勵標準。在確保管理制度和要求下發到位，培訓到位的前提下，少處罰，多激勵，利用人性的心理進行管理和監控，發揮每位員工的能力和水平。3、作息制度方面，從員工實際情況出發，以換位思考的心態，替員工著想，方能提高公司店員的工作熱情，提高公司團隊的凝聚力。4、信息反饋方面，一方面在結合各門店店長信息反饋的同時，也要多聽聽基層員工的聲音。5、加強營銷推廣工作的專題培訓。例如：如何提高促銷和服務技巧？如何提高客流量？如何提高客單價？如何加快門店商品的資金周轉率？等等。
2、制訂合理有效的促銷管理制度、申報流程和年度推廣計劃。一則能確保方案的可行性，二則在整體方案的指導下，各門店能有計劃、有準備的執行。例如：目前A公司還沒有一套完整的促銷管理制度。例如：常規性促銷品采購流程和計劃，促銷申報流程等。針對促銷審批流程，年底由各門店結合各自實際情況，拿出下一年度的門店促銷推廣實施草案，提交給門店管理部，由門店管理部制訂出整體的促銷推廣實施計劃，并向市場中心提報。集中各相關部門及人員公開評議和討論，這樣通過門店管理部、門店、市場中心幾個部門的共同研討，方能確保方案的可行性和有效性，而不是單單依靠市場中心從上而下的制訂促銷活動計劃。在公司的統一策劃和實施的大規模性主題促銷推廣活動方面，終端連鎖結合自身整體的現狀，拿出實施細則性的指導方案，方案下發到各門店后，再由各門店結合各門店的實際狀況，作出具體的執行方案和活動要求，一旦發現方案與各門店不相吻合時，再由門店管理部進行協調。方案一經通過，即著手實施，并在活動期間進行明確的人員分工和考核要求，針對所開展的活動實施獎懲分明的績效考核機制，以確保方案執行到位。另外，開展促銷活動時要提前著手準備，將事前籌備工作做到周密、細致，以確保方案可具合理性、有效性和執行性。
2、確保每開展一次促銷推廣活動，都要與A公司整體品牌提升巧妙的結合到一起。既注重銷量的提升，又要注重品牌的宣傳與造勢。例如：企業做廣告的目的是讓目標消費群體看的，而到企業門店購物的顧客恰正是企業主要的消費群體之一，在此期間可開展的廣告問卷調查活動正好可以與各門店促銷更好的銜接起來，即：將企業目前正在投放的廣告時段醒目的張貼到各門店醒目處，告知消費者凡能簡單描述廣告內容者，即可獲贈價值1元左右的小禮品一份。每天限10名顧客。這樣通過促銷活動形式，既無形中傳播了公司廣告宣傳的力度，又吸引了消費者的關注率，提高了廣告的有效到達率，即使不參與此活動，也達到了公司的告知目的。從這說明促銷“由頭”不難找到，關鍵是企業要時刻結合自身的工作重點主動去發現和利用。
3、終端展示部分，進行主次分明的產品陳列和布局。店是公司自己的，公司可以自主靈活的調整A公司終端門店的布局和產品陳列。在琳瑯滿目的商品面前，如何使消費者一眼認出我們的核心產品或主推產品，首先重要的就是化定一塊地方作為A公司的重點產品推介區，這樣既能保持了店內產品的主次分明，又便利于促銷活動的開展，方便了公司，也便利了顧客。
4、在A公司品牌的落地和跟進方面，主打品質牌、新鮮牌、安全牌，借助公司整體有計劃的媒體公關及事件營銷等活動，全方位、多層次地宣傳A公司的品質優勢和豐厚的文化內涵，全力塑造A公司有別于其他品牌的鮮明形象，迅速提升自身的品牌知名度。同時，找到讓品牌在消費者心智落地的“關鍵接觸點”，最終讓品牌根植于消費者心中。誠如業內人士所言，“今天的市場競爭已經分化為兩個層面：一個層面是產品的競爭，另一個層面是品牌的競爭。真正持久的競爭優勢往往來自于強勢品牌和產品質量。如果一個公司仍然停留在賣產品的層面，不能樹立全面的品牌經營觀，那么在不久的將來，將逃脫不了銷聲匿跡于市場的命運。”結合終端所面向的顧客群體，A公司如何通過各種各樣的傳播手段，增強品牌在消費者心中的影響力，進而擴大產品銷售，提高市場占有率，并以此向行業領導品牌邁進？如何讓品牌真正落地？這就要求A公司在實施品牌傳播的過程中，目前A公司的宣傳做法僅是單單的就兩個賣點以一種文字性的東西傳播出去。在消費者看來，并不具有直觀化和視覺化，且容易淡忘。所以，A公司更應該在具體的工作中，圍繞企業的賣點，從產品質量，到門店基礎管理形象；從店員的言談舉止，到服務意識，以至于一個很小的細節，進行規范化的管理和約束，全力塑造A公司的品牌形象和實力展示，讓消費者切切實實的、無處不能的感覺到A公司的賣點和文化。只有這樣，才能潛移默化的影響周圍人群，更好地培養穩定的顧客群體。
5、在產品方面,確定核心產品與輔助性產品、高利潤產品與低利潤產品的結構分配比例，并與附近主要競爭對手形成錯位競爭，經營出A公司的差異化產品和特色優勢。A公司的終端連鎖不同于規模性大的商超，不可能面面俱到，但可以凸顯出其某個方面的優勢。
6、在價格方面，為塑造A公司品牌形象，作為其經營的主營產品，不能隨便降價，但在副營產品上，可靈活開展促銷活動。一般來說，終端連鎖附近的知名商超內在春節假日期間經常開展促銷活動，而且價格與終端連鎖相比比較低，這種情況易使消費者形成一定誤導心理，即A公司終端連鎖的產品價格比商超的還要高。另外，各門店結合附近商圈的競爭和威脅，在某些同類產品方面，價格要靈活性調控，形成錯位競爭，拉動人氣和客流量。
7、在渠道拓展和網絡布局方面，重點加大A公司現有加盟網點的開發和優化布局工作，一步一個腳印的對每個店進行精耕細作，健全和完善營銷網絡，尤其是開發出渠道型經銷商和加盟商，并本著互利、雙贏的原則，加強對加盟商的監督，做好管理和服務工作，向市場要份額為目標，整合人員、資金、渠道、網絡諸資源，提高促銷活動的質量，壓縮非市場性投入，做深做細消費者工作，引導消費者理性消費、健康消費，最大限度地將品牌優勢轉化為消費者的購買行為，并將網絡全面向縣級市場拓展，達到提升銷量、增加利潤的雙重目的。
8、在門店的經營模式上，結合A公司個別門店的實際情況，在個別產品類別上，可以采取靈活的聯營模式或承包模式。通過承包或轉包，每月既能穩定的收取到一定的承包金，又減少了工作量，解放了勞動力，甚至可以縮減一個人員的開支。
作者崔巍，歡迎與作者探討思想交流心得。手機：15837450310 037161624008，郵箱：cuiwei008@126.com